Non esiste una ricetta per il buon esito di una cooperazione. Ogni tipo di collaborazione ha le sue particolarità e viene essenzialmente guidata dai suoi attori. L’esperienza ha dimostrato che per una positiva formazione e realizzazione della cooperazione bisogna essenzialmente prestare attenzione ai seguenti fattori:

• Buon lavoro preparatorio
  Successo o insuccesso di una cooperazione vengono determinati, sostanzialmente, dalla quantità e qualità del lavoro preparatorio con particolare attenzione alla scelta dei partner.
• Dipende dai partner
  Un importante presupposto per avere successo è quello di trovare uno o più partner i cui interessi e obiettivi strategici siano compatibili con i propri.
• Aspettative di partenza chiare e realistiche
  La base per ogni cooperazione è che gli obiettivi e le aspettative dei partner coincidano. Ulteriori elementi comuni necessari sono: una valutazione del bisogno di risorse iniziali e in corso di attività, aspettative conciliabili riguardo alla forma di collaborazione e alla suddivisione dei compiti e delle responsabilità.
• Definizione degli obiettivi e ambiti della cooperazione
  Prima bisogna che sia fatta chiarezza sugli obiettivi eanbiti di una cooperazione e ogni partner dovrebbe potersi identificare negli stessi. Solo allora ha senso riflettere sulla forma e l’organizzazione giuridica della cooperazione.
• Clima di fiducia
  La costituzione di un rapporto di fiducia tra i partner è imprescindibile per il successo della cooperazione stessa. Ma non si deve trattare di cieca fiducia bensì di un critico affidamento nelle possibilità di prestazione e nell’affidabilità dei partner. La fiducia deve crescere e si forma per gradi mediante la cura dei contatti personali.
• Equilibrio dei partner
  Di grande importanza è che tutte le decisioni strategiche per la cooperazione vengano prese congiuntamente e che l’impiego di risorse dei partner (tempo, denaro, know-how, ecc.) sia il più possibile equilibrato. Ciò però non esclude che possano collaborare imprese di diversa dimensione.
• Delimitazione chiara delle responsabilità e delle competenze
  È pertanto necessaria, sin dall’inizio, una suddivisione chiara e regolata contrattualmente dei compiti e delle facoltà decisionali. Deve essere stabilito quali decisioni devono essere prese congiuntamente. Ciò non esclude che si possano verificare occasionalmente delle divergenze di opinioni. A tal proposito, poi, si avrà bisogno di regole decisionali trasparenti e meccanismi atti alla soluzione dei conflitti.
• La cooperazione è sostanzialmente cosa per imprese sane
  La cooperazione non è la via per sanare un’impresa in difficoltà. È un’opportunità per imprese sane, ma non una soluzione ai problemi di quelle in crisi. La cooperazione deve potenziare i punti di forza di tutti i partner minimizzando i punti deboli. In una cooperazione ci dovrebbero essere, sostanzialmente, solo vincitori. Se così non è, la cooperazione non ha raggiunto il suo obiettivo. 
• Struttura centralizzata - chi si occupa della cooperazione
  Dall'esperienza è emerso che le forme di cooperazione di successo hanno per lo più una struttura di tipo centralizzato. Un responsabile o un coordinatore della collaborazione gestisce i processi interni e gli aspetti organizzativi, si occupa della vendita e funge da perno centrale della cooperazione.
• Disponibilità a investire tempo e denaro nella cooperazione
  È importante liberarsi della convinzione che insieme le cose saranno più facili. Di fatto, è proprio questo "insieme" a costituire la parte più difficile del lavoro. I partner di una cooperazione devono essere consapevoli che è necessario investire tempo e denaro nella collaborazione.
• L'utilità di una cooperazione deve essere chiara
  Affinché una cooperazione possa durare nel tempo, i partner dovranno avvertire i vantaggi e il valore aggiunto della stessa. I partecipanti ad una cooperazione saranno disponibili a effettuare ulteriori investimenti solo se ne traggono un effetto positivo.
• Strategia di "uscita"
  Può sembrare paradossale, ma si consiglia pertanto di riflettere, già nella fase di costituzione della cooperazione, quali futuri sviluppi o risultati potrebbero rendere impossibile il raggiungimento degli obiettivi della cooperazione e, quindi, potrebbero portare all’interruzione della stessa. Diversamente si è costretti ad agire sotto la pressione, ossia in una situazione di crisi. Entrambe le situazioni comportano costi e perdite elevati. Se i partner, invece, considerano un'eventuale strategia di "uscita“ sin dall'inizio, evitano di perseverare nell'attività, sapendo che non vi saranno miglioramenti e che interrompere l'attività sarebbe la scelta più vantaggiosa per tutti.

Anche qualora siano soddisfatti tutti questi presupposti per il successo, non vi è tuttavia alcuna garanzia che la collaborazione sia effettivamente in grado di raggiungere i propri obiettivi. Ad ogni modo i partner sin dall'inizio devono esaminare e discutere la presenza di tali fattori nella fase di costituzione di una cooperazione.